Em meio a um cenário de constantes transformações, é comum que tudo pareça importante e urgente.
Segundo Guilherme Martins, presidente do Insper, o problema de muitas instituições de ensino não é a falta de iniciativas estratégicas, mas exatamente o contrário: o excesso. Em geral, as instituições têm muita dificuldade de escolher o que realmente importa.
Durante palestra no estande do isaac, na Bett Brasil 2026, ele destacou que muitos gestores das organizações educacionais estão cansados e angustiados diante das mudanças ambientais porque estão tentando fazer tudo ao mesmo tempo.
A seguir, reunimos os principais aprendizados da palestra e como eles podem impulsionar o planejamento estratégico da sua instituição. Boa leitura!
O caso do Insper: de 200 projetos para 5 prioridades estratégicas
Um erro muito comum em escolas é transformar o planejamento estratégico em um acúmulo de iniciativas.
Quando Guilherme assumiu a presidência do Insper, em 2023, encontrou um comitê executivo que acompanhava cerca de 200 projetos simultaneamente. Os documentos estratégicos anteriores eram bem construídos e não havia nada errado neles. O problema estava na ausência de escolhas do que deveria ser objeto de foco institucional.
Afinal, como um time executivo consegue acompanhar 200 iniciativas com profundidade? A resposta, segundo ele, era simples: não consegue.
Foi então que o Insper iniciou um processo de revisão estratégica focado em:
- escolhas;
- prioridades;
- foco organizacional;
- clareza de direção.
O resultado foi uma mudança importante, com a redução do número de grandes prioridades acompanhadas diretamente pela liderança. Segundo Guilherme Martins, a estratégia não é apenas decidir o que fazer. É decidir o que não fazer.
Sem clareza estratégica, toda novidade vira prioridade e nenhuma organização consegue sustentar crescimento saudável tentando abraçar tudo ao mesmo tempo.
O desafio é canalizar a energia
Quando o ambiente muda rapidamente, a reação mais natural das organizações é agir. E as escolas estão agindo: novas estratégias de IA, expansão de unidades, diversificação de receitas e projetos de inovação pedagógica.
O problema, segundo Guilherme, não é a inércia. É o que ele chama de "ativismo organizacional": muita gente fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, sem uma definição clara sobre onde a energia da instituição deve estar concentrada.
Para ilustrar essa ideia, ele utilizou a analogia do pato. O animal voa, nada e corre, mas não faz nenhuma dessas três coisas com excelência. Sem vantagem competitiva, pode ser possível sobreviver, mas não liderar.
A mesma lógica vale para escolas. A pergunta estratégica não é "o que mais podemos fazer?" mas sim "em que queremos ser os melhores e o que vamos abrir mão para isso?"
O curto prazo sempre tenta engolir o longo prazo
A rotina escolar consome energia, cria urgências e gera interrupções a todo momento. Isso dificulta o foco estratégico.
O planejamento estratégico começa no documento, mas é preciso ter sucesso na implementação. Ele precisa estar presente no dia a dia, nas reuniões, nas decisões orçamentárias, nos indicadores e até na linguagem da organização.
No Insper, uma das soluções encontradas foi investir em comunicação contínua da estratégia: um grande evento de lançamento com revelação dos vetores, brindes com as quatro direções estratégicas, papel de parede nos computadores dos funcionários, menção constante nos comunicados internos e uma reunião mensal do presidente com todos os colaboradores onde os vetores são referenciados explicitamente.
"Está virando uma linguagem muito forte. Quando alguém apresenta uma iniciativa nova, a pergunta natural passou a ser: qual dos cinco desafios estratégicos isso resolve?", compartilhou Guilherme. Há também reuniões mensais de acompanhamento de quatro horas dos líderes dos projetos com todo o comitê executivo da instituição, o que reforça o compromisso institucional com as iniciativas.
Inovação deve responder a problemas, não criar distrações
Em um ambiente onde inteligência artificial domina as conversas sobre educação, Guilherme trouxe uma perspectiva que merece atenção: uma estratégia de IA não deve começar pela IA.
O ponto de partida devem os problemas/oportunidades da organização. Ao listar os desafios reais, como engajamento dos alunos, qualidade da experiência digital e eficiência operacional, ficou evidente que a IA era uma solução potencial para vários deles. Ela entrou como resposta, não como ponto de partida.
"Se você está preocupado com como vai incorporar IA na sua escola, olhe para os problemas. É lá que você vai ter essa resposta", disse Guilherme.
Essa lógica vale para qualquer ferramenta ou tendência. O foco não deve estar na tecnologia em si, mas no problema que ela ajuda a resolver. E isso só acontece quando os desafios da organização estão mapeados.
Jobs to be done: entender o problema antes de construir a solução
O conceito de jobs to be done, desenvolvido pelo professor Clayton Christensen, parte de uma premissa simples: as pessoas não compram produtos, elas os “contratam” para resolver problemas específicos.
No contexto escolar, isso significa que a decisão de famílias e alunos vai além dos atributos mais visíveis da instituição. Muitas vezes, existe uma necessidade mais profunda por trás da escolha.
Por isso, antes de pensar em qualquer solução, a pergunta central deveria ser: “Qual problema essa iniciativa realmente resolve para as famílias e para os alunos?”
Compreender esse nível mais profundo de necessidade ajuda as escolas a tomarem decisões mais relevantes e alinhadas às expectativas da comunidade escolar.
"Se a gente não consegue responder a pergunta de que problema está resolvendo, tudo que vem depois está errado", concluiu Guilherme.
Como aplicar esses aprendizados na sua instituição de ensino
O planejamento estratégico eficaz não começa com uma lista extensa de iniciativas. Ele começa com clareza sobre prioridades, escolhas conscientes e disciplina.
Algumas perguntas podem ajudar nesse processo:
- Sua escola serve a quem? Mapeie seus stakeholders com clareza: quem você serve, quem facilita sua operação, quem influencia suas decisões.
- Qual o direcionamento da sua ambição? Defina vetores estratégicos, grandes direções que orientem decisões por mais de um ciclo.
- Por que você ainda não está lá? Qual é o desafio? Identifique os gaps reais, não os sintomas.
- O que você não vai fazer? Registre as renúncias. Elas são tão importantes quanto as escolhas.
- Qual problema você quer resolver antes de buscar ferramentas? Isso vale para IA, para novas metodologias e para qualquer tendência do mercado.
- Como proteger o longo prazo das urgências do dia a dia? Comunicação contínua, orçamento conectado à estratégia e acompanhamento executivo focado fazem a diferença.
Foco estratégico significa direcionar energia, recursos e atenção para aquilo que realmente fortalece a instituição no longo prazo.
.jpg)
.svg)
.svg){kind=small}